Как найти и мотивировать продавца с высокой клиентоориентированностью. Клиентоориентированный подход: цель и программа тренинга Психологические тесты для оценки уровня клиентоориентированности

Эта статья расскажет, какие четыре вопроса задать на собеседовании, чтобы оценить клиентоориентированность кандидата, поможет определить, какой менеджер будет перекладывать ответственность на других, а не решать проблему, подскажет, как мотивировать продавцов снижать количество жалоб.

Чтобы определить клиентоориентированность продавца , руководители обычно задают на собеседовании такие вопросы: «Вы готовы помогать клиентам компании?», «Если заказчик позвонит с претензией, вы сможете решить проблему?». Это ошибка, потому что на подобные вопросы вы получите социально желаемые ответы. При этом важно понимать: менеджер по продажам, который изначально не клиентоориентирован, не добьется высоких продаж и испортит отношение покупателя к вашей компании. Обучить его или мотивировать будет сложно.

Мы определили для себя правила подбора и мотивации менеджеров, которые помогли повысить качество обслуживания. В результате 90% клиентов довольны сервисом и стали постоянными покупателями. Как этого добиться?

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Спросите у соискателей о неприятных клиентах

У кандидатов на вакансию менеджера по продажам мы спрашиваем: «Можете вспомнить случай, когда вы столкнулись с покупателем, который требовал слишком много? Как вы себя вели в этой ситуации?». Такой кейс позволит увидеть настоящее отношение соискателя к клиентам.

Клиентоориентированный продавец вспомнит придирчивого покупателя и расскажет о своих действиях. Хорошего менеджера отличает личный подход к любому клиенту. Он понимает, что требовательные заказчики ценят персональное внимание и ждут, чтобы им сказали: «Эта скидка - только для вас». После этого такие покупатели превращаются в адвокатов бренда (рисунок).

Неклиентоориентированный продавец в ответ на вопрос о требовательных клиентах будет отмалчиваться. Если он вспомнит подобный случай, то скажет, что работал с таким покупателем по инструкции. Менеджер, который действует по единому шаблону и не отступает от скрипта, не добьется результата.

Узнайте на собеседовании об ошибках кандидатов

Просим соискателей рассказать о случае, когда удалось выполнить заказ клиента быстрее, чем он предполагал. Говорим: «Сравните данную ситуацию с той, когда вы не оправдали ожиданий заказчика и подвели его по срокам. Что и почему произошло по‑разному в этих двух случаях?».

Продавец с высокой клиентоориентированностью признает ошибки, делает выводы и двигается дальше. Я редко слышу подобные признания на собеседованиях, так как мало кто из соискателей готов рассказать о своих промахах. Хороший сотрудник сравнит две ситуации, которые произошли на предыдущем месте работы, и предложит решение, как не допустить таких случаев в будущем.

Менеджер без представления о клиентоориентированности инфантилен, постоянно перекладывает ответственность на других. Он не признает свои ошибки и не готов работать над ними, обвиняет во всем клиента, компанию, руководство, погоду, обстоятельства и пр. Люди с такой логикой не будут развиваться и добиваться высоких продаж.

Иногда мы просим рассказать о случае, когда клиент остался недоволен работой продавца. Это хороший вопрос: по ответам кандидатов можно судить об их честности и подходу к работе. Из 20 последних соискателей, с которыми я проводил собеседование, честно ответил один человек. Он рассказал о недовольстве покупателя, сам указал на свои ошибки и объяснил, как исправил ситуацию. Я взял его на работу.

Предложите потенциальным сотрудникам нелегкий выбор

Просим кандидата представить такую ситуацию. Конец месяца. Чтобы выполнить план, вам нужно продать комплект оборудования за 41 990 руб. Вы нашли клиента, но понимаете: он переплатит за ненужный функционал и купит только из‑за вашей настойчивости. Возможно, он будет плохо отзываться о компании. Как вы поступите:

• заключите сделку, понимая, что клиент оставит негативные отзывы и будет недоволен сервисом, а виноваты окажетесь вы;
• удовлетворите потребности клиента, продав нужный ему комплект оборудования по меньшей цене, о котором заказчик оставит хорошие отзывы и который порекомендует друзьям. Но при этом не выполните план и потеряете 20 тыс. руб. премии.

Я не беру на работу менеджеров, которые готовы лишиться 20 тыс. руб. и не выполнить план. Но и те, кто готов перешагнуть через репутацию компании, - тоже не мои кандидаты. Хороший продавец будет искать решение, которое устроит и его, и клиента.

Мотивируйте не продавать, а контролировать отток клиентов

Недальновидно мотивировать менеджера только премией по итогам продаж. Тогда сотрудник будет думать только о своих финансовых интересах, а не о нуждах клиента. Вместо этого используйте в системе мотивации показатель оттока покупателей. Например, менеджер ежемесячно получает бонус за клиента, который пользуется продуктом. Если заказчик перестает им пользоваться, сотрудник остается без вознаграждения. Так у менеджера будет стимул продать товар и сохранить покупателя. За счет этого еще на начальном этапе продавец постарается подобрать для клиента продукт, которым тот будет пользоваться долгое время.

Другой метод мотивации - оценка работы менеджера с помощью опроса. Например, предложите клиенту после покупки ответить на три вопроса. Для этого отправьте электронное письмо или SMS-сообщение. Анкета может быть простой:

1. Оцените работу менеджера по шкале от 1 до 10.
2. Все ли вопросы решил продавец?
3. Готовы ли вы в дальнейшем работать с данным сотрудником?

Если менеджер и правда плохо работает, его оценка будет значительно отличаться от показателей других продавцов.

Развивайте клиентоориентированность и учите не бояться претензий

От претензий никуда не деться - примите это как факт. Не бойтесь жалоб, а научитесь с ними работать. Например, можно замерять NPS компании: обзванивайте клиентов или отправляйте электронные письма и спрашивайте о качестве обслуживания. По ответам поймете, какие проблемы нужно проработать.

Мы, например, звоним покупателям, чтобы измерить NPS. Выяснили: клиенты часто спрашивают про законодательные тонкости, связанные с использованием нашего ПО. Если менеджер отвечает: «Я уточню и перезвоню», это снижает лояльность заказчика. Так мы поняли, что сотрудников надо обучать основам законодательного регулирования торговли. В итоге количество жалоб на непрофессионализм продавцов уменьшилось вдвое.

Удерживайте число претензий на определенном уровне, чтобы повышать клиентоориентированность всей компании в целом. Здесь поможет система демотивации менеджеров. Это может выглядеть так: норма - две претензии в месяц. Продавец, который получил больше жалоб, лишается процента с продаж.

Важнейшей и обязательной характеристикой любой современной компании, нацеленной на сохранение и укрепление своих позиций на рынке, в сегодняшних бизнес условиях является максимально четкая ориентация на своих целевых клиентов. Поэтому руководителям необходим персонал, обладающий такой компетенцией как клиентоориентированность. Обучение навыку коммуникации, привлечения и взаимодействия с клиентом является обязательным процессов в компании, так как это один из факторов успешности её на рынке.

Изучив статью Яхонтовой Елены Сергеевны «Клиентоориентированность как корпоративная компетенция персонала» мне понравилась цитата,которую автор использует в свой работе, - «Суть современного бизнеса сводится к трем простым словам: персонал, продукт, прибыль. Если у компании есть проблемы с первым пунктом, то о двух других можно просто забыть». Потому что она (цитата) полностью отражает основную мысль.

Даже текущая рыночная ситуация говорит о том, что ориентированность на каждого клиента должна являться частью обязательного набора компетенций для любой компании. Ориентироваться на клиента и его индивидуальные потребности должны все без исключения сотрудники компании, независимо от занимаемой должности и тех или иных особенностей выполняемой работы. Надо четко понимать, что, то время, в котором та или иная компания могла выделиться на фоне конкурентов за счет стоимости, ассортимента и качества предоставляемых товаров и услуг, ушло безвозвратно. Современные клиенты научились очень тонко и правильно оценивать умение компании и ее сотрудников выстраивать правильные взаимоотношения со своими потребителями. В нынешних условиях успех на рынке возможен только для тех компаний и бизнес проектов, которые смогут выстроить правильные взаимные отношения с клиентами. Только четкая ориентированность на клиента и умение услышать его позволят обеспечить взаимовыгодное сотрудничество на долгосрочную перспективу. Так или иначе, клиентская база любой компании будет достаточно четко разделяться на некоторые категории и персоналу просто жизненно необходимо обладать умением различать их, учитывать их особенности и с учетом всего этого суметь заинтересовать каждого клиента во взаимовыгодном долгосрочном сотрудничестве с компанией.

Добиться всех этих целей и как результат существенно повысить качество работы компании можно только в том случае, если весь персонал будет не просто четко ориентирован на каждого клиента, но увидит в подобном подходе прямую связь со своими собственными интересами. Кроме того, любой персонал компании должен одинаково хорошо знать и понимать, как правильно проявить свою ориентированность на клиента.Практика проведения обучающих семинаров и тренингов по клиентоориентированности уже давно является неотъемлемой частью внутренней подготовки персонала.

В апреле 2011 года E-xecutive и Microsoft провели среди участников Сообщества опрос, посвященный клиентоориентированности как части стратегии российских компаний. На примере результатов опроса можно понять насколько важным считают клиентоориентированность как часть стратегии организации. Результаты представлены на диаграмме.

Рис.

В опросе приняли участие руководители отделов продаж, HR-директора, владельцы компаний и менеджеры по продажам. Из них 6% не считают клиентоориентированность важным элементом стратегии большинства компании, 73% респондентов с ними не согласны. Остальные участники Сообщества (21%) признали, что в их компаниях работа над внедрением философии клиентоориентированности идет полным ходом.

При полноте реализации данного подхода клиентоориентированность должна стать характеристикой деятельности самой компании, в числе приоритетов которой место интересов клиента должно быть четко определено.

Важно чтобы каждый ее сотрудник был ориентирован на обе «клиентские» стороны -- внутреннюю и внешнюю. Как определить уровень внутренней клиентоориентированности сотрудников? Можно ли его сформировать? И как на практике в компаниях подходят к этому вопросу? Вот одни из главных вопросов на которые предстоит ответить в реферате.

Этот уровень возможно определить, проведя «обследование» корпоративной культуры компании и уровня лояльности сотрудников. Формирование клиентоориентированности бизнеса должно начинаться с формирования клиентоориентированной корпоративной культуры, а ее взращивание должно происходить одновременно с изменением корпоративных ценностей, целей, структуры, образа мышления сотрудников, в частности, формирования у них позитивного отношения к людям.

Ценность командной работы очень важна для повышения уровня клиентоориентированности, поскольку работая в сильной команде, сотрудник становится более мотивированным, продуктивным, целеустремленным. Очень важно стремиться к формированию культуры приверженности персонала. Приверженность персонала поможет создать прочную приверженность потребителей.

Реальность такова, что на достижение целей компании реально работает только некоторая часть ее персонала. Именно эта «движущаяся» часть персонала компании и является истинным человеческим капиталом. Именно истинный человеческий капитал компании в конечном итоге определяет ее конкурентоспособность. Успешное формирование человеческого капитала любой компании во многом зависит от лояльности персонала и разделением им внутренних корпоративных ценностей.

Для того чтобы клиентоориентированность стала стратегией компании, недостаточно подобрать сотрудников с требуемым потенциалом. Необходимо также осуществлять системную и эффективную подготовку персонала в соответствии с принятыми в организации стандартами обслуживания клиентов. Это создает основание для прозрачной и объективной оценки работы персонала, гарантирующее клиенту, что независимо от того, с кем именно из сотрудников компании он будет общаться, его обслужат с «фирменным» качеством, присущим данному бренду.

При создании стандартов клиентоориентированности необходимо учитывать следующие факторы:

• -стандарты должны опираться на ожидания клиента
• -стандарты должны учитывать специфику бизнеса (так, в медицинских учреждениях улыбка не является ключевым стандартом клиентского сервиса, а медработников)
• -принятые стандарты должны соблюдаться всеми сотрудниками, а не только работниками, непосредственно взаимодействующими с клиентами (если улыбка включена в стандарт поведения, то логично, чтобы и руководители придерживались этого правила при общении с подчиненными как со своими внутренними клиентами);
• -стандарты должны быть понятны каждому работнику и применимы в реальных ситуациях;
• -стандарты необходимо регулярно пересматривать.

Безусловно, стандарты делают рабочий процесс понятным для персонала, минимизируют временные затраты руководителей на адаптацию новых сотрудников, но с их помощью невозможно перевоспитать сотрудников с точки зрения их отношения к клиентам, поэтому нужно изначально отбирать подходящих кандидатов и развивать у них навык клиентоориентированности. И сегодня трудно представить себе организацию, которая не стремилась бы развивать такую компетенцию у своих сотрудников.

Рассмотрим некоторые подходы к выработке клиентоориентированности.

Наглядно можно увидеть на таблице 4 подходы к развитию клиентоориентированности персонала.

Таблица 4 «Подходы к развитию клиентоориентированности персонала»

Человек как существо социальное очень чувствителен к характеру взаимодействия с другими людьми. Он подсознательно стремится к такому общению, которое позволит ему ощутить свою значимость, почувствовать самоуважение и получить позитивную обратную связь. Это в равной степени относится как к клиенту, так и к сотруднику. В связи с этим программу обучения клиенториентированности можно построить не на приоритете клиента, а на равенстве позиций, сместив при этом фокус на сотрудника.

Суть такого метода в обучении клиентоориентированности заключается в том, чтобы показать работнику, что клиентоориентированное поведение в первую очередь выгодно ему самому:

• -в материальном отношении - если материальная мотивация в компании выстроена правильно, то чем качественнее работник обслуживает клиента, тем больший бонус он получает в итоге.
• -в нематериальном отношении - рабочий день проходит быстрее, снижается порог утомляемости, появляется удовлетворенность работой (чем может похвастаться не каждый сотрудник, работающий в сфере обслуживания).

Ориентированный таким образом работник растет в профессиональном отношении, пользуется уважением со стороны коллег и, что немаловажно, повышает свою самооценку.

Можно привести алгоритм для создания клиентооринетированного персонала, а именно на несколько необходимых шагов.

• 1. Подбор персонала. Невозможно научить человека тому, чему он не сможет научиться. Подбирать людей нужно изначально тех, кто готов и хочет ориентироваться на других людей, кто в своем поведении транслирует доброжелательность и позитив. Последнее можно увидеть на собеседовании - кандидат с легкостью вступает в контакт, улыбается, умеет поддержать беседу. Используя специальные интервью, можно выяснить у него его референцию, она должна быть внешней. Очень важная характеристика - это конфликтогенность. Проверить ее можно с помощью проективных интервью.
• 2. Обучение в бизнес-тренинге по клиентоориентированности помимо прочего, важно, чтобы были освещены и проработаны следующие темы: невербальное общение и причины того, почему клиенты реагируют на то, или иное поведение сотрудника. Ведь, зачастую, мы не видим со стороны себя и не замечаем, что нечаянные взгляды, повороты корпуса транслирует очень конлфиктогенное поведение. А если осознавать и управлять своим невербальным поведением, то огромное количество конфликтов и не сервисного поведения можно предотвратить.
• -работа с жалобами. То, как сотрудники «отрабатывают» жалобы часто вызывает только еще большее ухудшение ситуации во взаимодействии с клиентом, поэтому это должна быть обязательная тема в обучении персонала.

При этом обучение должны проходить все сотрудники компании, важно, чтобы одними и теми же бизнес-тренингами были охвачены сотрудники. Только тогда формируется общая среда, где живут одни и те же корпоративные ценности в отношении клиента.

3. пример руководства. Никогда сотрудники не будут клиентоориентированными, если таковыми не являются руководители. Если руководитель сам не здоровается с клиентом, и не важно - знает ли он его или нет, если руководители считает, что его, руководителя, потребности важнее, чем нужды клиента, то компания в целом навряд ли будет клиентоориентированной, какие бы красивые лозунги не говорились бы на совещаниях.

Также если кадровый менеджмент в компании выстроен таким образом, что внимания к персоналу, как внутреннему клиенту нет, то выше перечисленные пункты перестают быть действительными.

1. Когда вы работали в компании N, каким образом вы определяли, был ли ваш внешний/внутренний клиент доволен вашей работой? Приведите конкретный пример.

2. Иногда мы жалеем, что повели себя с клиентом так, а не иначе. Расскажите о подобном случае из вашего опыта.

3. Опишите случай, когда для того, чтобы выяснить настоящую причину недовольства клиента (внутреннего или внешнего), вам пришлось внимательно выслушать клиента, задав ему не один, а несколько вопросов.

4. Мы стараемся делать все для того, чтобы клиент остался доволен. Но бывают случаи, когда клиент обязательно найдет причину для недовольства. Расскажите об одном из последних случаев, когда клиент остался недоволен вашей работой.

5. Опишите ситуацию, когда для разрешения проблемы клиента (внутреннего или внешнего) вам пришлось прибегнуть к помощи других сотрудников. В чем заключалась проблема клиента и какую помощь оказали вам сотрудники?

6. К концу рабочего дня обычно труднее общаться с клиентом, нежели в самом начале рабочего дня. Опишите ситуацию, когда вам пришлось общаться с клиентом ближе к концу рабочего дня, что, безусловно, сказалось на вашем отношении к клиенту.

7. Расскажите о случае, когда вам удалось выполнить заказ внутреннего или внешнего клиента быстрее, чем он или вы предполагали. Сравните данную ситуацию с той, когда вы не оправдали ожиданий клиента и подвели его со сроками. Что и почему произошло по-разному в этих двух случаях?

8. Как правило, рабочего дня не хватает на то, чтобы связаться с каждым клиентом и спросить, доволен ли он/она выполненной работой. Приведите пример ситуации, когда у вас просто не хватило времени на то, чтобы проверить, остался клиент доволен, или нет.

9. Мы не всегда выбираем наиболее оптимальный вариант в отношениях с внешними/внутренними клиентами. Приведите пример ситуации, когда ваш менеджер/супервайзер/руководитель отозвался критично о том, как вы поступили с внутренним/внешним клиентом. Почему это произошло?

10. Рано или поздно нам все-таки приходится столкнуться с клиентом, который требует слишком многого. Можете ли вы вспомнить ситуацию, когда вам пришлось иметь дело с такого рода клиентом? Как вы себя вели в такой ситуации?

11. Какие средства вы использовали для того, чтобы регулярно информировать внешних/внутренних клиентов о процессе выполнения работы? Приведите пример, когда вы действительно использовали эти средства.

12. Опишите случай, когда установление хороших отношений с внешним клиентом играло действительно большую роль. Каковы были ваши действия?

13. Каким образом вы узнавали о том, что ваш клиент остался чем-то недоволен? Расскажите о каком-либо конкретном клиенте, который остался недоволен.

Читать также

• Успешный выставочный стенд и правила его оформления

  Чтобы успешно отработать на выставке и окупить затраты, необходимо знать, как оформить и чем наполнить выставочный стенд, какая информация необходима на нем, какие сложности могут подстерегать на разных этапах работы и как их избежать, а также разные способы привлечения внимания к вашему стенду. Есть несколько проверенных формальных средств привлечения внимания потенциальных клиентов и партнеров.

• Конкурентная битва

  Когда я веду семинары, то в начале я всегда провожу опрос группы – зачем они пришли, какую проблему хотят решить? Так вот, на семинарах по продажам меня часто спрашивают о том, как продавать на высоко конкурентном рынке в условиях убийственного снижения цен. И этот вопрос, заметьте, задают продавцы.

Статьи этого раздела

• Методика психотипирования личности, как инструмент для HR-специалистов и кадровых служб

  Повышение эффективности работы HR-подразделения или кадровой службы – вопрос, над которым руководитель практически любой крупной или средней компании задумывается в течение рабочей недели не единожды. Современная HR-служба (Human Resources) функционирует в режиме многозадачности. Ее сотрудники…

• Как своими руками сделать работающие кейсы: пошаговая инструкция

  «Кейсы» (от англ. case study – анализ конкретного случая) – одна из методик оценки персонала для разных целей, от пригодности кандидатов для работы до резерва выдвижения на руководящие должности. Она изобретена в 1860 г. в Гарвардской…

• Психогеометрия или какой формы ваш кандидат?

  Психологами разработано достаточно много типологий характера и личности, в частности – и применительно к оценке претендентов на VIP– должности. Какая из них лучше? Ответ прост: та, с которой вы умеете работать. Предлагаю вам освоить простую…

• Тесты на внимание

  Тесты на внимание - характеристика тестов и образцы

• Кейс-метод как одна из методик оценки персонала

  Оценка персонала с применением кейс-методики становится все более популярной в российских компаниях. Кадровики постепенно переходят от опросников отбора к экспресс-оценке с использованием проективных методик. Я для себя давно сделал вывод о том, что проективные методики при отборе персонала обладают рядом преимуществ

• Кейсы для секретарей

  Оценка грамотности Предложите кандидату, проходящему интервью на позицию секретаря, заполнить любой из интерактивных диктантов, представленных на сайте gramota.ru. Следует зайти по ссылке на сайт http://www.gramota.ru/class/coach/idictation/, выбрать текст, заполнить пустые клетки, выбрав один…

• Популярные методики оценки кандидатов

  На современном этапе развития экономики на первый план выходят человеческие ресурсы, опережая по своей важности финансовые, материальные, технологические и информационные. Для эффективного использования человеческого потенциала организации необходимо правильно оценивать кандидатов при подборе. Существует множество методов…

• Тест на должность Аудитора

  Вопрос 1. Из приведенных ниже компонентов оборотных активов выберите наиболее ликвидный: а) дебиторская задолженность б) денежные средства в) производственные запасы Ликвидность - способность активов превращаться…

• Оценка персонала: знакомство не вслепую

  Оценка персонала – не мода, а объективная необходимость при приеме на работу новых сотрудников, рассмотрении кандидатур на повышение, реорганизации предприятия, оптимизации структуры управления и выборе форм мотивации. Оценка персонала производилась всегда, но до недавнего времени для этого не существовало эффективных методик; приходилось полагаться лишь на субъективный опыт руководителя или кадровика. Но условия меняются, и принципы, незыблемо существовавшие многие годы, оказались малоэффективными, а бизнес, опирающийся на команду, построенную таким способом, неконкурентоспособным.